Ποιος θα αναλάβει μια οικογενειακή επιχείρηση όταν αποχωρήσει ο άνθρωπος που τη δημιούργησε; Η απάντηση σπάνια περιορίζεται στην επιλογή ενός ονόματος. Μαζί με τη διοίκηση πρέπει να αποσαφηνιστούν οι ρόλοι των μελών της οικογένειας, η μεταβίβαση της ιδιοκτησίας, ο τρόπος λήψης των αποφάσεων και η διαχείριση της περιουσίας που έχει δημιουργηθεί γύρω από την επιχείρηση.
Για πολλές ελληνικές οικογενειακές επιχειρήσεις, η συζήτηση αυτή δεν έχει ακόμη μετατραπεί σε συγκεκριμένο σχέδιο. Σύμφωνα με το EY Entrepreneurship Barometer Greece 2025, το 59% των επιχειρήσεων που συμμετείχαν στην έρευνα ήταν οικογενειακές. Μεταξύ των βασικότερων προκλήσεών τους αναδείχθηκαν ο σχεδιασμός της διαδοχής και της μετάβασης μεταξύ των γενεών, με 45%, και η εξισορρόπηση οικογενειακών και επιχειρηματικών συμφερόντων, με 42%.
Μόλις το 31% των οικογενειακών επιχειρήσεων της έρευνας είχε καταρτίσει επίσημο σχέδιο διαδοχής. Το 16%, έναντι 31% στις υπόλοιπες ευρωπαϊκές χώρες που εξετάστηκαν, διαχειριζόταν το θέμα κυρίως μέσα από άτυπες οικογενειακές συζητήσεις, το 33% δεν το είχε ακόμη αντιμετωπίσει, ενώ μόλις το 3% είχε αναζητήσει τη συνδρομή εξωτερικών συμβούλων. Αντίστοιχα, στην ελληνική έκδοση της Family Business Survey της PwC το 2021, μόνο το 24% δήλωνε ότι διέθετε ισχυρό και καταγεγραμμένο σχέδιο διαδοχής, από 9% στην έρευνα του 2018.
Οι τρεις βασικές προκλήσεις στην Ελλάδα
Η πρώτη πρόκληση, όπως επισημαίνει στο ΑΠΕ-ΜΠΕ ο Θεόδωρος Κρίντας, ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της συμβουλευτικής εταιρείας Koubaras Ltd που εξειδικεύεται στον τομέα αυτό, συνδέεται με τη δημογραφική συρρίκνωση. Καθώς οι οικογένειες μικραίνουν, περιορίζεται και ο αριθμός των πιθανών διαδόχων. Το κρίσιμο ζήτημα δεν είναι μόνο αν υπάρχει επόμενη γενιά, αλλά αν υπάρχει άνθρωπος που θέλει και μπορεί να αναλάβει την ευθύνη της επιχείρησης. Η δεύτερη πρόκληση είναι η καθυστερημένη προετοιμασία. Πολλοί επιχειρηματίες αντιμετωπίζουν τη διαδοχή όταν πλησιάζει η αποχώρηση ή όταν προκύψει ένα έκτακτο γεγονός. Τότε απευθύνονται χωριστά σε μέλη της οικογένειας, στον λογιστή, στον δικηγόρο ή σε άλλους συνεργάτες. Καθένας μπορεί να καλύψει ένα μέρος, όχι όμως κατ’ ανάγκη ολόκληρη τη διαδικασία: την επιλογή του διαδόχου, τη μετάβαση της διοίκησης, τις σχέσεις μεταξύ των μετόχων, τις νομικές και φορολογικές παραμέτρους και την επιχειρηματική συνέχεια. Η τρίτη πρόκληση είναι τα στερεότυπα του ίδιου του ιδρυτή για το ποιος «ταιριάζει» να αναλάβει. Η ηλικία, το φύλο, οι σπουδές, η προϋπηρεσία ή η μέχρι τώρα σχέση με την επιχείρηση δεν αρκούν ως αυτόματα κριτήρια επιλογής ή αποκλεισμού. Τα δύο βασικά κριτήρια πρέπει να είναι η θέληση και η ικανότητα του υποψηφίου να ασκήσει τον συγκεκριμένο ρόλο. Η συγγένεια από μόνη της δεν απαντά αν διαθέτει διοικητική ικανότητα, γνώση της επιχείρησης και την εμπιστοσύνη των ανθρώπων της.
Πότε αρχίζει και πόσο διαρκεί
Όπως εξηγεί ο κ. Κρίντας, δεν υπάρχει μία προκαθορισμένη ηλικία του ιδρυτή ούτε μια κοινή διάρκεια για όλες τις επιχειρήσεις. Η ασφαλέστερη απάντηση, όμως, είναι «όσο νωρίτερα τόσο καλύτερα». Η έναρξη της διαδικασίας δεν πρέπει να συνδέεται με την επικείμενη αποχώρηση, αλλά με την προετοιμασία της επόμενης ημέρας. Όσο πιο σύνθετη είναι η εταιρική και οικογενειακή δομή, τόσο περισσότερος χρόνος χρειάζεται για να δοκιμαστούν ρόλοι, να αντιμετωπιστούν διαφωνίες και να διορθωθούν επιλογές χωρίς να τίθεται σε κίνδυνο η λειτουργία της επιχείρησης.
Το πρώτο βήμα είναι η αποτύπωση της σημερινής κατάστασης: ποιος διοικεί, ποιος κατέχει μετοχές, ποια μέλη της οικογένειας εργάζονται στην επιχείρηση, ποια θέλουν να συμμετάσχουν στο μέλλον και πόσο εξαρτάται η καθημερινή λειτουργία από τον ιδρυτή. Ακολουθούν η επιλογή του μοντέλου διαδοχής και ο καθορισμός των μελλοντικών ρόλων, των αρμοδιοτήτων και του τρόπου λήψης αποφάσεων.
Στη συνέχεια εξετάζονται η νομική και φορολογική δομή, η μεταβίβαση της ιδιοκτησίας και οι συμφωνίες μεταξύ των μετόχων. Παράλληλα προετοιμάζονται οι άνθρωποι: ο υποψήφιος διάδοχος αναλαμβάνει σταδιακά ουσιαστικές ευθύνες, η παλαιά και η νέα διοίκηση συνυπάρχουν για ένα διάστημα και η αγορά, τα στελέχη, οι πελάτες και οι προμηθευτές γνωρίζουν ποιος αποφασίζει για τι. Η διαδικασία ολοκληρώνεται όταν η νέα διοίκηση μπορεί να λειτουργήσει χωρίς την καθημερινή παρουσία του ιδρυτή, όχι απλώς όταν αλλάξει ο τίτλος στην κορυφή.
Η διάρκειά της εξαρτάται από το μέγεθος και τη δομή της επιχείρησης, τον αριθμό των συγγενών που εμπλέκονται, την ετοιμότητα της επόμενης γενιάς, την ύπαρξη επαγγελματικής διοίκησης και τα νομικά ή φορολογικά ζητήματα που πρέπει να ρυθμιστούν. Γι’ αυτό ένα σχέδιο πρέπει να περιλαμβάνει τόσο την ομαλή, προγραμματισμένη μετάβαση όσο και ένα σχέδιο έκτακτης ανάγκης, σε περίπτωση που ο επικεφαλής αδυνατεί ξαφνικά να ασκήσει τα καθήκοντά του.
‘Αλλο η διοίκηση και άλλο η ιδιοκτησία
Μία από τις δυσκολότερες αποφάσεις είναι ότι η διοίκηση και η ιδιοκτησία δεν περνούν αναγκαστικά στα ίδια χέρια ή την ίδια στιγμή. Ο ιδρυτής μπορεί να αποσυρθεί από την καθημερινή διοίκηση και να διατηρήσει μετοχές. Κάποια από τα παιδιά μπορεί να εργάζονται στην επιχείρηση, ενώ άλλα να συμμετέχουν μόνο ως μέτοχοι. Εκείνος που είναι καταλληλότερος να διοικήσει μπορεί επίσης να μην είναι εκείνος που θα αποκτήσει το μεγαλύτερο μερίδιο.
Οι διαφορετικοί αυτοί ρόλοι χρειάζονται σαφείς κανόνες για τις αρμοδιότητες, την ενημέρωση των μετόχων, τα μερίσματα, την είσοδο συγγενών στην επιχείρηση και την επίλυση διαφωνιών. Η σταδιακή ανάθεση ευθύνης επιτρέπει να φανεί στην πράξη πώς ο υποψήφιος διάδοχος αντιμετωπίζει αποφάσεις, κρίσεις και σχέσεις με τα στελέχη, πριν του ανατεθεί συνολικά η διοίκηση.
Η εικόνα γίνεται πιο σύνθετη όταν η οικογένεια διαθέτει, πέρα από τις μετοχές της εταιρείας, ακίνητα, συμμετοχές σε άλλες επιχειρήσεις ή επενδύσεις. Τότε πρέπει να διαχωριστούν δύο διαφορετικές αποφάσεις. Ποιος είναι καταλληλότερος να διοικήσει την επιχείρηση και πώς θα κατανεμηθεί ή θα διαχειριστεί η οικογενειακή περιουσία. Αν τα δύο ζητήματα συγχέονται, η ανάγκη για ίση ή δίκαιη μεταχείριση των παιδιών μπορεί να οδηγήσει σε μια διοικητική λύση που δεν εξυπηρετεί την επιχείρηση.
Ο κίνδυνος αλλάζει ανάλογα με το μέγεθος
Η διαδοχή αφορά όλες τις επιχειρήσεις, αλλά ο κίνδυνος παίρνει διαφορετική μορφή. Στις μικρές επιχειρήσεις, η εταιρεία συχνά ταυτίζεται με τον ιδρυτή. Αν αποχωρήσει χωρίς προετοιμασία, μπορεί να κλονιστεί η εμπιστοσύνη πελατών και προμηθευτών ή ακόμη και να διακοπεί η λειτουργία.
Στις μεσαίες επιχειρήσεις, όπου συνήθως συμμετέχουν περισσότερα μέλη της οικογένειας, το βασικό πρόβλημα είναι η ασάφεια των ρόλων. Χρειάζονται καθορισμένες αρμοδιότητες και πλαίσιο συνεργασίας, ώστε οι οικογενειακές διαφωνίες να μη μεταφέρονται στη διοίκηση και να μην οδηγούν σε αποχώρηση ικανών στελεχών. Στις μεγάλες επιχειρήσεις, αναφέρει ο κ.Κρίντας, η οργανωμένη δομή δεν εξαλείφει τον κίνδυνο* τον μεταφέρει στο επίπεδο της εταιρικής διακυβέρνησης και της αγοράς.
Η LVMH είναι χαρακτηριστικό διεθνές παράδειγμα. Όπως μετέδωσε το Reuters τον Ιανουάριο του 2026, επενδυτές ζητούσαν μεγαλύτερη σαφήνεια για τη διαδοχή του Bernard Arnault, ενώ ο όμιλος δήλωνε ότι διαθέτει σχέδια διαδοχής τα οποία δεν δημοσιοποιεί. Και τα πέντε παιδιά του εργάζονται στον όμιλο, χωρίς να έχει ανακοινωθεί ποιος θα αναλάβει την ηγεσία, ενώ το ανώτατο ηλικιακό όριο για τις θέσεις του προέδρου και του διευθύνοντος συμβούλου έχει αυξηθεί στα 85 έτη.
Ελληνικά παραδείγματα μοντέλων διαδοχής αποτελούν, σύμφωνα με τον κ. Κρίντα, ο ΤΙΤΑΝ, ο όμιλος Αγγελικούση και η Motor Oil. Στην περίπτωση του ΤΙΤΑΝ, η μετάβαση στηρίχθηκε σε πολυετή προετοιμασία και σταδιακή ανάληψη ευθυνών από την επόμενη γενιά. Στον όμιλο Αγγελικούση, η Μαρία Αγγελικούση είχε ήδη μακρά παρουσία στην επιχείρηση πριν αναλάβει την ηγεσία το 2021, ενώ στη Motor Oil η μετάβαση χαρακτηρίστηκε από τη σταδιακή ανάληψη ενεργού ρόλου από τη δεύτερη γενιά και τη συνύπαρξη των γενεών. Όπως αναφέρει επίσης ο διευθύνων σύμβουλος της Koubaras, χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η Aegean-Autohellas, όπου ο Ευτύχιος Βασιλάκης ανέλαβε τη συνέχεια του έργου του Θεόδωρου Βασιλάκη, έχοντας ήδη διαμορφώσει τη δική του επαγγελματική πορεία και συμβολή μέσα στον όμιλο. Πρόκειται για περιπτώσεις που αναδεικνύουν μια κοινή παράμετρο. Η διαδοχή δεν είναι μια στιγμιαία αλλαγή προσώπου, αλλά διαδικασία που προετοιμάζεται σε βάθος χρόνου.
Πέντε ερωτήματα που δείχνουν την ετοιμότητα
Ένας πρακτικός πρώτος έλεγχος μπορεί να αρχίσει με πέντε ερωτήματα. Αν ο ιδρυτής δεν μπορεί αύριο να εργαστεί, ποιος λαμβάνει τις κρίσιμες αποφάσεις; Έχουν διαχωριστεί η διοίκηση από την ιδιοκτησία; Υπάρχει υποψήφιος διάδοχος που θέλει και μπορεί να αναλάβει; Έχει δοκιμαστεί σε πραγματικές ευθύνες; Υπάρχουν γραπτοί κανόνες για τους ρόλους των μελών της οικογένειας και την επίλυση διαφορών; Αν οι απαντήσεις παραμένουν ασαφείς, η επιχείρηση δεν έχει ακόμη σχέδιο διαδοχής, ακόμη κι αν μέσα στην οικογένεια θεωρείται αυτονόητο ποιος θα αναλάβει. Η διαδοχή κρίνεται τελικά από το αν η επιχείρηση συνεχίζει να παίρνει αποφάσεις, να διατηρεί τις σχέσεις της και να λειτουργεί αποτελεσματικά χωρίς να εξαρτάται από ένα μόνο πρόσωπο.
Συμπερασματικά, στη διαδοχή, ο χρόνος της προετοιμασίας μπορεί να αποδειχθεί καθοριστικός. Όσο νωρίτερα ξεκινήσει η διαδικασία, τόσο περισσότερα περιθώρια υπάρχουν για να δοκιμαστούν πρόσωπα και ρόλοι, να διορθωθούν επιλογές και να αντιμετωπιστούν έγκαιρα οι διαφωνίες. Η πραγματική δοκιμασία μιας οικογενειακής επιχείρησης δεν είναι μόνο ποιος θα αναλάβει, αλλά αν μπορεί να συνεχίσει να λειτουργεί αποτελεσματικά και μετά την αλλαγή σκυτάλης.
